Referenzen: Nachfolgeregelungen aus der Praxis

Jede Nachfolgeregelung ist anders — aber die meisten lassen sich einer von wenigen Grundstrukturen zuordnen. Die folgenden vier anonymisierten Praxisbeispiele zeigen, wie eine Management-Buy-out-, Management-Buy-in-, Verkaufs- oder Beteiligungslösung bei uns in der Praxis ablaufen kann: von der ersten Standortbestimmung bis zum Vertragsabschluss.

Management-Buy-out: Nachfolge durch das eigene Kader

Ein Zulieferbetrieb aus dem Schweizer Maschinenbau, keine familieninterne Nachfolge in Sicht, zwei leitende Mitarbeitende mit Kaufinteresse: So oder ähnlich sieht eine typische Ausgangslage für eine Nachfolgeregelung per Management-Buy-out (MBO) aus.

Ausgangslage

Der Inhaber eines KMU aus der Ostschweiz, tätig als Zulieferer für die Maschinenindustrie, rund 35 Mitarbeitende, Jahresumsatz im Bereich CHF 8–12 Mio., stand kurz vor dem Pensionsalter. Eine familieninterne Nachfolge war keine Option. Zwei langjährige Kadermitarbeitende – der Betriebsleiter und die Leiterin Finanzen – hatten grundsätzliches Interesse an einer Übernahme signalisiert, aber weder eine Vorstellung vom fairen Kaufpreis noch Erfahrung mit der Finanzierung einer Transaktion dieser Grössenordnung.

Herausforderung

Drei Punkte mussten gleichzeitig gelöst werden: eine belastbare, für beide Seiten nachvollziehbare Unternehmensbewertung; eine Finanzierungsstruktur, die für zwei angestellte Kadermitarbeitende ohne grosses Eigenkapital tragbar ist; und ein Übergabeprozess, der den Betrieb während der Verhandlungsphase nicht verunsichert.

Vorgehen

• Unabhängige Unternehmensbewertung: als gemeinsame, neutrale Verhandlungsbasis für beide Seiten.
• Finanzierungskonzept: Bankfinanzierung, Verkäuferdarlehen (Vendor Loan) und eine moderate Earn-out-Komponente – das senkte den nötigen Eigenkapitalanteil der beiden Käufer erheblich.
• Verhandlung: Begleitung der Kaufpreis- und Konditionenverhandlung, inklusive Übergangsfristen und einer beratenden Rolle des bisherigen Inhabers für die ersten Monate.

Ergebnis

Abschluss innerhalb von rund sieben Monaten, Kaufpreis im Rahmen der marktüblichen EBIT-Multiples, tragbare Eigenkapitalquote für beide Käufer dank Vendor Loan und Earn-out.

Management-Buy-in: Nachfolge durch eine externe Führungsperson

Kein Nachfolger in der Familie, keine Kadermitarbeitenden mit Übernahmeinteresse oder -eignung: In diesem Fall braucht es eine externe Führungsperson, die das Unternehmen kauft und operativ übernimmt – ein Management-Buy-in (MBI).

Ausgangslage

Der Inhaber eines Sanitär-Grosshandels in der Zentralschweiz, rund 20 Mitarbeitende, Jahresumsatz im Bereich CHF 6–9 Mio., hatte keine familieninterne Nachfolge und im bestehenden Kader niemanden mit Interesse oder unternehmerischer Erfahrung für eine Übernahme. Über unser Netzwerk kam der Kontakt zu einer erfahrenen Führungsperson aus derselben Branche zustande, die sich mit einer eigenen Firma selbstständig machen wollte.

Herausforderung

Bei einem MBI fehlt anders als beim MBO die bereits bestehende Vertrauensbasis zur Belegschaft, zu Kunden und Lieferanten – die externe Person muss sich das erst erarbeiten. Zusätzlich musste geklärt werden, ob der Käufer über ausreichend Eigenkapital und Branchen-Netzwerk verfügt, um die Übernahme zu stemmen und den Betrieb erfolgreich weiterzuführen.

Vorgehen

• Unternehmensbewertung als gemeinsame, neutrale Verhandlungsbasis für beide Seiten.
• Sorgfältige Prüfung des Käuferprofils: Branchenerfahrung, Führungserfahrung und Finanzierungsfähigkeit des einsteigenden Managers.
• Finanzierung primär über Bankkredit, ergänzt durch ein kleineres Verkäuferdarlehen zur Risikoteilung.
• Strukturierte Übergabephase: gemeinsame Kundenbesuche und Lieferantengespräche des bisherigen und des neuen Inhabers in den ersten drei Monaten, um Vertrauen und Kontinuität sicherzustellen.

Ergebnis

Übernahme nach rund neun Monaten Vorbereitungs- und Verhandlungszeit abgeschlossen. Die aktive Übergabephase mit gemeinsamen Kunden- und Lieferantenterminen erwies sich als entscheidend dafür, dass zentrale Geschäftsbeziehungen erhalten blieben.

Externer Verkauf an einen Mitbewerber

Manchmal ist der naheliegendste Käufer ein Unternehmen aus derselben Branche – mit strategischem Interesse an Marktanteilen, Kundenstamm oder Standort.

Ausgangslage

Der Inhaber eines Elektroinstallationsbetriebs in der Westschweiz, rund 15 Mitarbeitende, Jahresumsatz im Bereich CHF 3–5 Mio., stand vor der Nachfolgefrage ohne familien- oder kaderinterne Lösung. Ein regionaler Mitbewerber hatte wiederholt Interesse an einer Übernahme signalisiert, um die eigene Marktposition in der Region zu stärken.

Herausforderung

Verhandlungen mit einem direkten Mitbewerber erfordern besondere Vorsicht bei der Vertraulichkeit – sensible Kunden- und Kalkulationsdaten dürfen erst nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitsvereinbarung offengelegt werden. Zusätzlich bestand die Sorge, dass der Käufer aus Marktkenntnis heraus versuchen könnte, den Preis zu drücken, während gleichzeitig die Übernahme aller Mitarbeitenden sichergestellt werden sollte.

Vorgehen

• Vertraulichkeitsvereinbarung (NDA) vor Offenlegung sensibler Unterlagen.
• Unternehmensbewertung inklusive strategischem Synergiewert – nicht nur der reine Ertragswert, sondern auch der Wert von Kundenstamm und Marktanteil für den Käufer wurden in die Preisverhandlung eingebracht.
• Verhandlungsführung mit klarer Trennung zwischen Kaufpreisverhandlung und operativen Fragen (Arbeitsplatzsicherheit, Weiterbeschäftigung der Belegschaft, Fortführung des Firmennamens für eine Übergangszeit).

Ergebnis

Verkauf zu einem Preis mit spürbarer strategischer Prämie über dem reinen Ertragswert. Alle Mitarbeitenden wurden vom Käufer übernommen, der Firmenname blieb für 18 Monate als Marke bestehen.

Verkauf an eine Investorengruppe mit Rückbeteiligung des Inhabers

Nicht jeder Inhaber möchte vollständig aussteigen. Bei einem Verkauf mit Rückbeteiligung bleibt der bisherige Inhaber mit einem Minderheitsanteil am Unternehmen beteiligt – finanziell abgesichert, aber weiterhin am künftigen Erfolg beteiligt.

Ausgangslage

Der Inhaber eines wachstumsstarken Dienstleistungsunternehmens im Grossraum Zürich, rund 45 Mitarbeitende, Jahresumsatz im Bereich CHF 10–15 Mio., wollte sein unternehmerisches Risiko reduzieren und Kapital für den nächsten Wachstumsschritt aufnehmen, aber nicht sofort vollständig aussteigen. Eine Investorengruppe zeigte Interesse an einer Mehrheitsbeteiligung.

Herausforderung

Bei einer Rückbeteiligung müssen zwei Bewertungsfragen gleichzeitig gelöst werden: der Preis für den verkauften Mehrheitsanteil, und die Bewertungsbasis für den beim Inhaber verbleibenden Minderheitsanteil bei einem späteren, zweiten Exit. Zusätzlich mussten Mitspracherechte des Alt-Inhabers trotz Minderheitsposition sowie seine künftige operative Rolle vertraglich klar geregelt werden.

Vorgehen

• Gesamtbewertung des Unternehmens als Basis für die Kaufpreisstruktur.
• Strukturierung des Kaufpreises: Mehrheitsanteil sofort ausbezahlt, verbleibender Minderheitsanteil des Inhabers als Rückbeteiligung mit vertraglich vereinbarten Put-/Call-Optionen für einen späteren vollständigen Exit.
• Verhandlung des Gesellschaftervertrags: Mitspracherechte, Informationsrechte und die künftige operative Rolle des Alt-Inhabers wurden explizit geregelt, um Interessenkonflikte mit den neuen Mehrheitsinvestoren zu vermeiden.

Ergebnis

Mehrheitsverkauf abgeschlossen, der bisherige Inhaber blieb mit einer Minderheitsbeteiligung und einer definierten operativen Rolle an Bord – mit einer vertraglich geregelten Exit-Option für die verbleibende Beteiligung in einigen Jahren.

Welche Lösung passt zu Ihrer Situation?

Diese vier Beispiele zeigen unterschiedliche Wege zum gleichen Ziel: eine tragfähige Nachfolgeregelung, die für Verkäufer und Käufer fair ist. Welche Struktur zu Ihrem Unternehmen passt, hängt von Ihrer Ausgangslage ab – ob eine interne oder externe Lösung realistisch ist, wie viel Eigenkapital potenzielle Käufer mitbringen, und ob Sie vollständig aussteigen oder zunächst beteiligt bleiben möchten.

Häufige Fragen zu Nachfolgelösungen

Was ist der Unterschied zwischen MBO und MBI?

Bei einem Management-Buy-out (MBO) übernehmen bereits im Unternehmen tätige Kadermitarbeitende den Betrieb. Bei einem Management-Buy-in (MBI) übernimmt eine externe Führungsperson, die zuvor nicht im Unternehmen tätig war.

Ist eine Rückbeteiligung nach dem Verkauf üblich?

Sie ist eine von mehreren möglichen Strukturen und eignet sich vor allem, wenn der bisherige Inhaber nicht vollständig aussteigen, sondern am künftigen Wachstum weiter beteiligt bleiben möchte.

Wie vertraulich läuft ein Verkauf an einen Mitbewerber ab?

Sensible Unterlagen wie Kundendaten oder Kalkulationen werden erst nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitsvereinbarung (NDA) offengelegt, und Gespräche laufen bis zur Einigung in der Regel diskret ohne Information der Belegschaft.

Sind das echte, konkrete Kundenfälle?

Die dargestellten Beispiele sind anonymisiert und in Details zusammengefasst, um typische Abläufe nachvollziehbar darzustellen, ohne Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen zuzulassen.

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