Management-Buy-out: Nachfolge durch das eigene Kader
Ein Zulieferbetrieb aus dem Schweizer Maschinenbau, keine familieninterne Nachfolge in Sicht, zwei leitende Mitarbeitende mit Kaufinteresse: So oder ähnlich sieht eine typische Ausgangslage für eine Nachfolgeregelung per Management-Buy-out (MBO) aus.
Ausgangslage
Der Inhaber eines KMU aus der Ostschweiz, tätig als Zulieferer für die Maschinenindustrie, rund 35 Mitarbeitende, Jahresumsatz im Bereich CHF 8–12 Mio., stand kurz vor dem Pensionsalter. Eine familieninterne Nachfolge war keine Option. Zwei langjährige Kadermitarbeitende – der Betriebsleiter und die Leiterin Finanzen – hatten grundsätzliches Interesse an einer Übernahme signalisiert, aber weder eine Vorstellung vom fairen Kaufpreis noch Erfahrung mit der Finanzierung einer Transaktion dieser Grössenordnung.
Herausforderung
Drei Punkte mussten gleichzeitig gelöst werden: eine belastbare, für beide Seiten nachvollziehbare Unternehmensbewertung; eine Finanzierungsstruktur, die für zwei angestellte Kadermitarbeitende ohne grosses Eigenkapital tragbar ist; und ein Übergabeprozess, der den Betrieb während der Verhandlungsphase nicht verunsichert.
Vorgehen
- Unabhängige Unternehmensbewertung: als gemeinsame, neutrale Verhandlungsbasis für beide Seiten.
- Finanzierungskonzept: Bankfinanzierung, Verkäuferdarlehen (Vendor Loan) und eine moderate Earn-out-Komponente – das senkte den nötigen Eigenkapitalanteil der beiden Käufer erheblich.
- Verhandlung: Begleitung der Kaufpreis- und Konditionenverhandlung, inklusive Übergangsfristen und einer beratenden Rolle des bisherigen Inhabers für die ersten Monate.
Ergebnis
Abschluss innerhalb von rund sieben Monaten, Kaufpreis im Rahmen der marktüblichen EBIT-Multiples, tragbare Eigenkapitalquote für beide Käufer dank Vendor Loan und Earn-out.
Management-Buy-in: Nachfolge durch eine externe Führungsperson
Kein Nachfolger in der Familie, keine Kadermitarbeitenden mit Übernahmeinteresse oder -eignung: In diesem Fall braucht es eine externe Führungsperson, die das Unternehmen kauft und operativ übernimmt – ein Management-Buy-in (MBI).
Ausgangslage
Der Inhaber eines Sanitär-Grosshandels in der Zentralschweiz, rund 20 Mitarbeitende, Jahresumsatz im Bereich CHF 6–9 Mio., hatte keine familieninterne Nachfolge und im bestehenden Kader niemanden mit Interesse oder unternehmerischer Erfahrung für eine Übernahme. Über unser Netzwerk kam der Kontakt zu einer erfahrenen Führungsperson aus derselben Branche zustande, die sich mit einer eigenen Firma selbstständig machen wollte.
Herausforderung
Bei einem MBI fehlt anders als beim MBO die bereits bestehende Vertrauensbasis zur Belegschaft, zu Kunden und Lieferanten – die externe Person muss sich das erst erarbeiten. Zusätzlich musste geklärt werden, ob der Käufer über ausreichend Eigenkapital und Branchen-Netzwerk verfügt, um die Übernahme zu stemmen und den Betrieb erfolgreich weiterzuführen.
Vorgehen
- Unternehmensbewertung: als gemeinsame, neutrale Verhandlungsbasis für beide Seiten.
- Sorgfältige Prüfung des Käuferprofils: Branchenerfahrung, Führungserfahrung und Finanzierungsfähigkeit des einsteigenden Managers.
- Finanzierung: primär über Bankkredit, ergänzt durch ein kleineres Verkäuferdarlehen zur Risikoteilung.
- Strukturierte Übergabephase: gemeinsame Kundenbesuche und Lieferantengespräche des bisherigen und des neuen Inhabers in den ersten drei Monaten, um Vertrauen und Kontinuität sicherzustellen.
Ergebnis
Übernahme nach rund neun Monaten Vorbereitungs- und Verhandlungszeit abgeschlossen. Die aktive Übergabephase mit gemeinsamen Kunden- und Lieferantenterminen erwies sich als entscheidend dafür, dass zentrale Geschäftsbeziehungen erhalten blieben.
Externer Verkauf an einen Mitbewerber
Manchmal ist der naheliegendste Käufer ein Unternehmen aus derselben Branche – mit strategischem Interesse an Marktanteilen, Kundenstamm oder Standort.
Ausgangslage
Der Inhaber eines Elektroinstallationsbetriebs in der Westschweiz, rund 15 Mitarbeitende, Jahresumsatz im Bereich CHF 3–5 Mio., stand vor der Nachfolgefrage ohne familien- oder kaderinterne Lösung. Ein regionaler Mitbewerber hatte wiederholt Interesse an einer Übernahme signalisiert, um die eigene Marktposition in der Region zu stärken.
Herausforderung
Verhandlungen mit einem direkten Mitbewerber erfordern besondere Vorsicht bei der Vertraulichkeit – sensible Kunden- und Kalkulationsdaten dürfen erst nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitsvereinbarung offengelegt werden. Zusätzlich bestand die Sorge, dass der Käufer aus Marktkenntnis heraus versuchen könnte, den Preis zu drücken, während gleichzeitig die Übernahme aller Mitarbeitenden sichergestellt werden sollte.
Vorgehen
- Vertraulichkeitsvereinbarung (NDA): vor Offenlegung sensibler Unterlagen.
- Unternehmensbewertung inklusive strategischem Synergiewert: nicht nur der reine Ertragswert, sondern auch der Wert von Kundenstamm und Marktanteil für den Käufer wurden in die Preisverhandlung eingebracht.
- Verhandlungsführung: mit klarer Trennung zwischen Kaufpreisverhandlung und operativen Fragen (Arbeitsplatzsicherheit, Weiterbeschäftigung der Belegschaft, Fortführung des Firmennamens für eine Übergangszeit).
Ergebnis
Verkauf zu einem Preis mit spürbarer strategischer Prämie über dem reinen Ertragswert. Alle Mitarbeitenden wurden vom Käufer übernommen, der Firmenname blieb für 18 Monate als Marke bestehen.
Verkauf an eine Investorengruppe mit Rückbeteiligung des Inhabers
Nicht jeder Inhaber möchte vollständig aussteigen. Bei einem Verkauf mit Rückbeteiligung bleibt der bisherige Inhaber mit einem Minderheitsanteil am Unternehmen beteiligt – finanziell abgesichert, aber weiterhin am künftigen Erfolg beteiligt.
Ausgangslage
Der Inhaber eines wachstumsstarken Dienstleistungsunternehmens im Grossraum Zürich, rund 45 Mitarbeitende, Jahresumsatz im Bereich CHF 10–15 Mio., wollte sein unternehmerisches Risiko reduzieren und Kapital für den nächsten Wachstumsschritt aufnehmen, aber nicht sofort vollständig aussteigen. Eine Investorengruppe zeigte Interesse an einer Mehrheitsbeteiligung.
Herausforderung
Bei einer Rückbeteiligung müssen zwei Bewertungsfragen gleichzeitig gelöst werden: der Preis für den verkauften Mehrheitsanteil, und die Bewertungsbasis für den beim Inhaber verbleibenden Minderheitsanteil bei einem späteren, zweiten Exit. Zusätzlich mussten Mitspracherechte des Alt-Inhabers trotz Minderheitsposition sowie seine künftige operative Rolle vertraglich klar geregelt werden.
Vorgehen
- Gesamtbewertung des Unternehmens: als Basis für die Kaufpreisstruktur.
- Strukturierung des Kaufpreises: Mehrheitsanteil sofort ausbezahlt, verbleibender Minderheitsanteil des Inhabers als Rückbeteiligung mit vertraglich vereinbarten Put-/Call-Optionen für einen späteren vollständigen Exit.
- Verhandlung des Gesellschaftervertrags: Mitspracherechte, Informationsrechte und die künftige operative Rolle des Alt-Inhabers wurden explizit geregelt, um Interessenkonflikte mit den neuen Mehrheitsinvestoren zu vermeiden.
Ergebnis
Mehrheitsverkauf abgeschlossen, der bisherige Inhaber blieb mit einer Minderheitsbeteiligung und einer definierten operativen Rolle an Bord – mit einer vertraglich geregelten Exit-Option für die verbleibende Beteiligung in einigen Jahren.
